Cultuur

Op deze pagina wordt ingegaan op de theorie rondom het onderzoeken en veranderen van een (organisatie)cultuur. Deze theorie word later in dit onderzoek op ASHA toegepast. Deze pagina bestaat uit een aantal deelonderwerpen. Ten eerste wordt uitgelegd wat het begrip cultuur precies inhoudt. Daarna wordt er gekeken hoe je een organisatiecultuur kunt definiëren en beoordelen. Deze stap is cruciaal, want je kunt een cultuur niet veranderen als je niet weet wat je huidige cultuur is. Tenslotte word er ingegaan op een methode waarmee je een organisatiecultuur kunt veranderen.

De begrippen cultuur en organisatiecultuur

Een organisatiecultuur wordt vaak gezien als ‘de manier waarop we dingen hier doen’. Vaak niet goed gedefinieerd, maar altijd sterk aanwezig. Het is zichtbaar in gedrag, waarden, overtuigingen en normen. Je kunt een organisatiecultuur ook proeven door de manier waarop de mensen praten, denken en zich gedragen. De cultuur zie je ook terug in de manier van samenwerken en strategische keuzes die gemaakt worden in vraagstukken. Een organisatiecultuur is flexibel, en verandert in de loop van de tijd en met de diversiteit van de mensen in de organisatie. (Scammell, 2018, p. 263)

Twee belangrijke disciplines in het cultuuronderzoek zijn de sociologische (een organisatie heeft een cultuur) en de antropologische (een organisatie is een cultuur). Er zijn veel uiteenlopende definities en benaderingen van cultuur maar de meerderheid is het is het er over eens dat het begrip cultuur verwijst naar waarden die als vanzelfsprekend worden beschouwd, onderliggende veronderstellingen, verwachtingen en definities die de organisaties en hun leden karakteriseren.

Organisatiecultuur is sinds de jaren 80 een veelbesproken thema, en het is voor managers interessant omdat het de onderliggende waarden van een organisatie betreft. De verwachtingen, de manier waarop dingen gedaan worden. Het verschil met veel ander onderzoek is dat de onderzoekers de managers met een cultuuronderzoek op het spoor zetten van een belangrijke factor van de functionaliteit van een organisatie. De organisatiecultuur is een gebied waar conceptueel en wetenschappelijk werk bakens uitzet voor managers die op zoek zijn om de effectiviteit van een organisatie te vergroten. (Cameron & Quinn, 2015, p.37) Het is meer dan logisch dat de cultuur een grote invloed heeft op resultaten, omdat dit in een cultuur als vanzelfsprekend wordt beschouwd.

Cultuur wordt meestal pas herkend als deze in gevaar gebracht wordt. Als er veranderingen aanstaande zijn, of mensen met een nieuwe cultuur te maken krijgen. Het meest fundamentele en onwaarneembare niveau van cultuur is impliciete aannames ‘die de menselijke staat en de menselijke verhouding tot zijn omgeving bepalen‘ (Cameron & Quinn, 2015, p38). Zie hieronder een afbeelding met de verschillende niveaus binnen een cultuur. (van onwaarneembaar naar waarneembaar)

Uit die impliciete aannames ontstaan conventies en normen. Het zijn deze normen die invloed uitoefenen op de manier waarop er keuzes worden gemaakt of hoe er wordt gereageerd op een bepaalde situatie. Ze sturen de menselijke interactie. (Cameron & Quinn, 2015, p38).

Uiterlijkheden zijn nog opvallender. Dit betreft de kleding die gedragen worden, het gebouw waar in gewerkt wordt, de logo’s, thema’s of doelstellingen van een organisatie. (Cameron & Quinn, 2015, p38).

Het meest opvallende cultuurniveau is expliciet gedrag. Dit is de manier waarop mensen met elkaar omgaan, de mate waarin mensen zich inzetten voor een gezamenlijk doel en de mate waarin vernieuwing wordt getolereerd of gestimuleerd. Om een cultuur aan te passen dienen al deze verschillende niveaus aangepakt te worden. (Cameron & Quinn, 2015, p39).

Culturen kunnen ver uiteenlopen, denk aan geslachtsbepaalde culturen waar er op een bepaalde manier naar geslacht wordt gekeken, of aan bepaalde beroepsculturen. Elke cultuur weerspiegelt zich over het algemeen in een specifieke taal, symbolen, regels en etnocentrische gevoelens. De cultuur van een organisatie is nog specifieker. Het weerspiegelt zich in waarden, leiderschapsstijlen, de taal en symbolen. (Cameron & Quinn, 2015, p40). Dit is bij ASHA ook goed te zien, helemaal omdat Hindostanen sterk met elkaar verbonden zijn door hun migratieachtergrond. (Choenni, 2011)

Typen cultuur

Er bestaan volgens Cameron & Quinn (2015) vier hoofdtypen cultuur. Aan de hand van de typen kun je onderzoeken waar een organisatie nu staat, heen wil en wat dat zou opleveren.

Familiecultuur

Een zeer vriendelijke werkomgeving waar mensen veel met elkaar gemeen hebben en die veel weg heeft van een grote familie. De leiders worden beschouwd als mentoren en misschien zelfs als vaderfiguren. De organisatie wordt bijeen gehouden door loyaliteit en traditie. De betrokkenheid is groot. De organisatie hecht een grote waarde aan teamwerk, participatie en consensus. (Cameron & Quinn, 2015, p89)

De adhocratiecultuur

Een dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving. Mensen durven hun nek uit te steken en durven risico’s te nemen. De leiders worden beschouwd als innovators en risiconemers. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, is inzet voor experimenten en innovaties. De nadruk ligt op toonaangevendheid. Voor de lange termijn ligt de nadruk op groei. De organisatie wil dat individuen initiatief nemen en zich vrij voelen. (Cameron & Quinn, 2015, p89)

De hiërarchische cultuur

Een zeer geformaliseerde en gestructureerde werkomgeving. Procedures bepalen het gedag van de mensen. De leiders zijn trots op de werking van de organisatie. Formele regels en beleidsstukken houden de organisatie bijeen. De zorg gaat uit naar stabiliteit en resultaten. Succes wordt gedefinieerd in het kader van planning en lage kosten.

De marktcultuur

Een resultaatgerichte organisatie waarin de grootste zorg uitgaat naar de afronding van het werk. De mensen zijn competitief en doelgericht ingesteld. De leiders zijn opjagers, producenten en concurrenten tegelijk. Ze zijn hard en veeleisend. Reputatie en succes zijn belangrijke aandachtspunten. Succes wordt gedefinieerd binnen het kader van marktaandeel en marktpenetratie. Concurrerende prijsstelling en marktleiderschap zijn belangrijk.

Het bereiken van consensus over de huidige en gewenste organisatiecultuur

Een veelgebruikte methode om een organisatiecultuur te beoordelen is het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI). Het instrument wordt gebruikt in een veelheid van sectoren, waaronder de gezondheidszorg, religieuze organisaties, overheden, scholen, bibliotheken, recreatie, etnische groepen, familiebedrijven, etc. Het is om deze reden dat de methode ook op ASHA aansluit.

Door middel van de OCAI methode vorm je inzicht in de organisatiecultuur en hoe die zich verhoudt tot zes centrale dimensies. Het invullen van het instrument verschaft een beeld van je organisatiecultuur. Op deze pagina wordt de methode uitgelegd, en in de pagina ‘onderzoeken en veranderen van cultuur‘ wordt de methode ingevuld.

De methode bestaat dus uit zes onderdelen. Je scoort de organisatie per onderdeel. De methode is nuttiger als je de methode invult op het gebied waar er verandering gewenst is. Een volledige cultuur is erg complex, en als je verandering wenst is het functioneel als je de methode op dat onderdeel afbakent. Bij ASHA is dit iets minder belangrijk, omdat het om een kleine stichting gaat.

Het OCAI bestaat uit 6 vragen. Elke vraag bestaat uit 4 uitspraken, en je verdeelt 100 punten over die 4 uitspraken. Voorbeeld: Uitspraak A komt sterk overeen met uw organisatie, B en C komen enigszins overeen met uw organisatie en D nauwelijks, geef dan 55 punten aan A, 20 aan B en C en 5 aan D. Je kunt zien dat er een kolom ‘Nu’ (Current) en een kolom ‘Gewenst’ (Ideal) in te vullen is. Dit is belangrijk, omdat je ergens naartoe wilt. Hoe wil je deze punten verdeeld hebben over 5 jaar?

Scoring van de OCAI methode

De scoring van de OCAI methode is vrij eenvoudig. Het doel is het gemiddelde berekenen van alle A, B, C en D antwoorden. Dit doe je voor de ‘Nu’ en de ‘Gewenst’ kolom. Hiervoor bestaat een formulier en dat formulier wordt in dit onderzoek gebruikt. Nadat de gemiddeldes zijn berekend is het belangrijk dat er een betekenis wordt gegeven aan de uitslag. Dit wordt gedaan door de uitslag weer te geven in het ‘model van concurrerende waarden’.(Cameron & Quinn, 2015)

De verschillende ‘kwadranten’ (familie, markt, adhocratie, hiërarchie) zijn in het begin van deze pagina beschreven. Aan de hand van dit model kan je een inzicht krijgen in de scores van de OCAI methode. Daarnaast kan de methode bijvoorbeeld gebruikt worden om de missies en doelstellingen van een organisatie in te plaatsen. Op deze manier kun je een steeds bredere blik krijgen van de huidige cultuur. Daar blijft het niet bij, want je kunt het model van concurrerende waarden ook gebruiken voor bijvoorbeeld onderwerpen zoals leiderschap en het personeelsbeleid. Tenslotte kan het model van concurrerende waarden ook omgezet worden in een tabel met scores gelinkt aan de OCAI methode. Dit geeft een duidelijk inzicht in de huidige heersende cultuur van een organisatie. (Cameron & Quinn, 2015)

Om een volledige constructie van een organisatiecultuurprofiel te kunnen maken moeten er nog een paar zaken belicht worden. Begin met de cijfers uit de kolom ‘Nu’. Zet de gemiddelden van de scores van A, B, C en D in het onderstaande model van concurrerende waarden. Zo vorm je een soort vliegervorm, waarin visueel zichtbaar is wat de sterke en minder sterke punten van een cultuur zijn. Dit is diagnostisch bruikbaarder dan alleen een verzameling aan cijfers. Nadat je de cijfers van ‘Nu’ hebt ingevuld, verwerk je de cijfers van ‘Gewenst’ in dezelfde figuur. Hierdoor is er goed zichtbaar in welke mate de huidige cultuur overeenstemt met de gewenste cultuur. (Cameron & Quinn, 2015, p88)

Ontwerpen van een veranderproces

Nadat de huidige cultuur gedefinieerd is, kan er gekeken worden naar de benodigde veranderingen. Het hebben van een doel is noodzakelijk om een goede veranderstrategie op te stellen. Dit wordt als eerste gedaan in de OCAI methode, doordat er naar de gewenste eigenschappen gekeken wordt. Hierna is het belangrijk dat er een ontwerp gemaakt wordt van de te nemen acties. Cameron & Quinn (2015) geven nog meer methoden om een cultuur in te schatten en een eventuele verandering te organiseren. Omdat een cultuur vaak onzichtbaar wordt ervaren, is een beschrijving ervan voor de meeste leden een moeilijke klus. Zie hieronder een voorbeeld van het verschil tussen een bestaande en een gewenste cultuur van een organisatie, ingevuld in het model van de concurrerende waarden.

Om van de huidige cultuur naar de gewenste cultuur te veranderen, moeten er actiepunten opgesteld worden. Een goede manier om de acties op te stellen is door de volgende vragen te stellen. Je stelt deze vragen dan per type cultuur, dat wil zeggen voor familiecultuur, adhocratiecultuur, hiërarchiecultuur en marktcultuur. (Cameron & Quinn, 2015, p123)
Op welk gebied gaan we meer/minder doen?
Wat gaan we opstarten?
Waarmee moeten we stoppen?
Wat betekent het wel en wat betekent het niet als we de verandering willen maken?

Aan de hand van deze vragen kun je actiepunten opstellen. Je kunt daarnaast ook gebruik maken van de volgende vragen (Cameron & Quinn, 2015, p125):
– Welke verspillende overbodige, onproductieve of aandacht afleidende activiteiten kunnen worden beëindigd?
– Waar moeten we beginnen?
– Welke middelen hebben we nodig?
– Welke processen en systemen moeten worden herzien?
– Op welke omgevingsfactoren moeten we letten?
– Welke acties kunnen we implementeren die waarde toevoegen, die zeldzaam zijn, die moeilijk te imiteren zijn, en die gebruikmaken van onze sterke punten?

Houdt bij het opstellen van een plan rekening met de volgende punten (Cameron & Quinn, 2015, p125):
– Zorg dat de mensen er klaar voor zijn
– Leg uit waarom het moet gebeuren
– Concentreer u op processen
– Genereer steun
– Geef informatie